اصفهان

قم

خوزستان

فارس

مرکزی

کرمان

گروه رسانه/

رئیس سازمان پژوهش و برنامه‌ریزی آموزشی: از حذف انتگرال از کتاب ریاضی دفاع می‌کنم.باید اینها کنار بروند تا جا برای مهارت و سبک زندگی باز بشود.
علاوه بر انتگرال مباحث دیگری هم حذف شده‌اند.انتگرال در کنکور هم نباید مطرح‌ شود./ایسنا

پانوشت سهند ایرانمهر :

وقتی بصره  در دست خاندان ایرانی و علم پرور"آل بویه" بود،افرادی چون "ابن‌هیثم" ظهور کردند.

ابن هیثم فرمول جمع توانهای چهارم (با انتگرال تابع) را کشف کرد (مقدمه عبدالحميد صبره، استاد دانشگاه هاروارد بر کتاب المناظر) و چه خوب که تفکری مثل آقای رییس سازمان پژوهش که معمولا هم مدعی احیای تمدن اسلامی هستند در آن روزگار نبودند تا دست کم خاطره یک تمدن در ذهنمان باشد و الا نه از انتگرال خبری بود نه از ابن هیثم!

کانال سهند ایرانمهر

اصفهان

لرستان

  مدیران و مسوولان سازمان ها و ادارات در بسیاری از مواقع و مقاطع حساسی از عمر مدیریت خود نیاز دارند که بدانند که سازمانشان از نظر دیدگاه های مختلف  از قبیل توجه به استراتژی، نوآوری، توجه به منابع انسانی و یا سیاست ها و تصمیم های کاری اتخاذ شده، در چه سطحی است ؛ این نیاز و علاقه هم مختص سازمان های جامعه ما و منحصر به آموزش و پرورش نیست و در تمام جوامع  و در همه ی سازمان ها، چنین نیاز و علاقه ای وجود دارد و شاید اگر این علاقه و توجه نباشد، مدیریت امور دچار مشکلاتی می شود . راهبران سازمان ها می‌دانند اگر هر روز دانش و توانائی خود را به روز نکنند و آن‌ها را توسعه ندهند، خیلی زود از قافلۀ رقابت عقب می‌مانند و به نوعی به سمت پسرفت می‌روند. آن‌ها سعی می‌کنند در جهان در حال رشد و پیشرفت امروز، کنجکاو باقی بمانند. آن‌ها مدام به دنبال افراد و اطلاعاتی هستند که بتواند افکارشان را تقویت کنند. تفاوت مدیر با رهبر در این است که مدیران اغلب به دنبال موفقیت هستند و رفتارهایی که از پیش موفق بوده را بیشتر و بیشتر مورد استفاده قرار دهند.

اینجاست که ضرورت بهره گیری از مشاوران صاحب نظر و کارآمدکه بتوانند به مدیران کلان سازمان ها نظرات مشورتی صحیح و راهگشا بدهند مشهود و ملموس می شود اما متاسفانه در بسیاری از سازمان ها به ویژه در حوزه آموزش و پرورش مشاوران نقش زینت المجالس را ایفاء می کنند و عمدتاً به دلیل فقدان باور مدیران سازمان ها به جایگاه های مشورتی از این ظرفیت ها به عنوان ظرفیت هایی جهت استمالت و دلجویی افرادی استفاده می شود که عمدتاً فاقد توانمندی جهت ترسیم نقشه راه و ارائه طریق هستند و صرفاً به این دلیل  که در تقسیم غنایم سازمانی که در واقع همان توزیع پست ها و سمت های رایج است، جایی نداشته اند ، جایگاه مشاور به آنها واگذار می شود و نقش طفیلی را ایفا می نمایند و در عمل هم جز یک نقش تشریفاتی و الصاق نمودن خود به مدیران سازمانی و و نشستن بر روی صندلی های ردیف اول همایش ها و نشست ها، اثر و آثار دیگری از آنها ساطع نمی شود! در حالی که یک مشاور توانمند و دارای تفکر راهبردی می تواند با خلاقیت و ابتکار خود در دستگاهی همانند آموزش و پرورش که دارای سرمایه های اجتماعی بی نظیری همانند جوانان دانش آموز و جمعیت کثیری از خانواده ها به عنوان اولیاء دانش آموزان و قشر فرهیخته ی کارکنان دولت که فرهنگیان هستند، نقش موثری را در سطح یک استان ایفا کند!

افزایش خلاقیت در سازمانها می تواند به ارتقای کمیت و کیفیت خدمات ، کاهش هزینه ها ، جلوگیری از اتلاف منابع ، کاهش بوروکراسی و بالتبع افزایش کارآیی و بهره وری و ایجاد انگیزش در رضایت شغلی در کارکنان منجر گردد .

درک بلوغ سازمان بستری را فراهم می‌کند تا مدیران بتوانند قدرت و نیاز سازمانشان را بهتر ارزیابی کنند.

درک بلوغ فعلی یک مجموعه می‌بایست از دغدغه‌های مهم هر سازمانی باشد. بدون داشتن یک سطح مناسب از بلوغ فرآیند، عملکردها و تصمیم‌ها به‌درستی اجرا نمی‌شوند. بلوغ سازمانی یک مقیاس سازمانی از آمادگی و توانایی سازمان است که از طریق افراد، فرآیندها، داده‌ها و فناوری‌های موجود در آن بیان می‌شود.

زمانی که بلوع با مقیاس‌ها و چارچوب‌های استاندارد اندازه‌گیری شود، فعالیت‌ها را به یک زبان مشترک به قاعده در می‌آورد و پایه و اساس اندازه‌گیری یک روند رو به بهبود را خلق می‌کند.

در واقع بلوغ سازمانی یعنی درک مدیران از روند سازمانشان است. باید بدانند سازمان تحت رهبری آنها در چه مرحله‌ای قرار دارد و در آن چه می‌گذرد. باید بدانند کارمندانشان چگونه در مسیر فرآیندها قرار می‌گیرند و چگونه با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند.

سازمان های مرجع بر اساس دیگاه های مختلفی مبادرت به توسعه مدل هایی تحت عنوان مدل های بلوغ سازمان ها Maturity Models نموده اند.البته سنجش سازمان بر اساس هریک از این مدل ها  و در هر یک از حوزه ها هم کاری ساده است،البته اگر اراده ای بر ارزیابی و اصلاح امور باشد، یک مدیر واقع بین و عملگرا به سرعت می تواند سطح سازمان خود در هر زمینه را دریابد، و گام های بعدی را بردارد .مدل های بلوغ سازمان این امکان را می دهد که فرآیندها و ابزارها و رویکردها را با بهترین شیوه ها و فرآیندها مقایسه کرده و جایگاه خود را بشناسند.

بر اساس اطلاعات و نشانه هایی ساده، مدیران سازمان می توانند دریابند که سازمان تحت مدیریت شان در چه سطحی از بلوغ در حوزه مورد نظرش قرار دارد.

*مشخصه های یک سازمان بالغ

برای بلوغ سازمانی تعاریف و مولفه های مختلفی بیان شده است،منظور از سطح بلوغ در سازمان درجه برخورداری سازمان از سیستم ها، فرآیندها، تجارب و رویه های تعریف شده در انجام فعالیت های روشمند و سیستماتیک است،اما مولفه های کلیدی که برای بلوغ یک سازمان می توان ذکر کرد:

1) درجه فرآیندگرایی سازمان: بیانگر میزان محوریت فرآیندها و رویه های از پیش تعریف شده در سازمان،تعامل مثبت بین اجزای سازمان جهت انجام فعالیت ها و نیز برخورداری از ساختارهای مشخص و تسهیل کننده این امر است، اما حضور افراد عمدتاً فاقد تفکرات راهبردی و توان و تخصص در حوزه های راهبردی همچون مدیریت مناطق و ادارات و به حاشیه راندن نیروهای دارای تفکر انتقادی و مولد اندیشه منجر به کندی و حتی توقف و ایستایی فرآیندها می شود و امکان تعامل مثبت و سازنده را میان اجزای سازمان سلب می کند!

2) درجه گرایش سازمان به گروه هدف یا مشتری گرایی سازمان؛ بیانگر میزان محوریت تفکر و فرهنگ مشتری مداری در سازمان و توجه به خواسته ها و نیازمندی های گروه هدف و نیز برخورداری از ابزارهای  مناسب برای سنجش و ارزیابی نظرات و بازخوردهای گروه هدف است ؛ در حقیقت، هدف نهایی در اجرای استراتژی های سازمانی، گروه هدف است.البته فراموش نکنیم که گروه هدف هر سازمان به دو دسته ی درونی و بیرونی تقسیم می شوند،که در آموزش و پرورش؛ کارکنان ستادی و همکاران بخش صف گروه هدف درونی و دانش آموزان و اولیاء ایشان گروه هدف بیرونی هستند.

3) فرهنگ مشارکت در سازمان و درجه هماهنگی و همکاری سازمانی، بیانگر میزان مشارکت کارکنان در فرآیند اجرای استراتژی های سازمانی است .موفقیت در اجرای استراتژی بدون دخالت کارکنان محقق نخواهد شدو درجه توانایی سازمان در کار تیمی ،وابسته به اشتراک گذاری اطلاعات بین کارکنان و نیز درجه همکاری و کمک به سایرین در جهت رشد مهارت ها و ارتقای سازمان است، و در این زمینه به ویژه اگر در هر سازمانی کار در دست کاردان باشد و هر نیروی شایسته ای متناسب با توان و تخصص و شایستگی خود در جایگاه متناسب با شأن و اندازه ی ظرفیت خویش قرار بگیرد، قاعدتاً از تمام توان و ظرفیت خود جهت تحقق هداف سازمان بهره خواهد گرفت و در صورتی که در پازل مشارکت در تحقق اهداف سازمان جایی نداشته باشد، سعی در محو خود در سازمان می کند و حضور خود در سازمان را محدود به انجام امور محوله از سوی مافوق  می کند و اظهار نظر خود را در امور سازمانی مربوطه به "بله قربان و چشم گفتن" محدود می کند و برای موفقیت سازمان دعای خیر می کند و در اولین فرصتی هم که ایجاد شود، از سازمان جدا شده و قاعدتاً جایی می رود که قدر ببیند...و یا در یک چارچوب خلاقانه و غیردولتی (ngo)که اختیار عمل و آفرینش داشته باشد،آزادانه اظهار نظر کند و بنایی مستقل را از پایه بنا کند...

 متاسفانه در سیستم ستادی آموزش و پرورش بصورت نسبی به دلیل اولویت داشتن انتصاب سفارشی های مختلف ، سهمیه خواهی تشکل های فرصت طلب! و یا اولویت داشتن نسبت های فامیلی و قومی و قبیله ای، و یا رویکرد تابع گزینی...و اولویت دادن به حرف های بی پایه و اعتبار افراد ضعیف النفس که حیات سازمانی خود را وابسته به تخریب و تخطئه و سیاه نمایی افراد موثر و مولد می نمایند و...معمولاً بسیاری از افراد نخبه و دارای تفکر نقاد و مولد و با تجربیات و سوابق مرتبط با حوزه های اجتماعی فرهنگی در جایگاه های تصمیم سازی و تصمیم گیری، مدیریت مناطق، ادارات و حتی جایگاه های مشورتی جایی ندارند و به کار گل گماشته می شوند؛ و تغییر دولت ها و تغییر مدیران هم تاکنون منجر به بلوغ سازمانی در این زمینه نشده و فرهنگ مشارکت ارکان مختلف آموزش و پرورش در بهبود وضعیت همچنان نهادینه نشده است و در بر همان پاشنه می چرخد...و دو صد گفته ی مدیران چون نیم کردارشان نبوده است....و متاسفانه هیچ بخشی در آموزش و پرورش نه به پایش میزان مشارکت سازمانی می پردازد و نه به این نقد و نظرهایی که در رسانه هایی تخصصی، مستقل و غیر وابسته همچون صدای معلم مطرح می شود، توجه دارد...

برخی مدیران کلان آموزش و پرورش داعیه مدیریت استراتژیک دارند، اما در عمل با الفبای مدیریت استراتژیک در حوزه آموزش و پرورش بیگانه اند و تحمل کوچکترین نقدی را هم ندارند! و نگرش و نگاهشان به همکاران خود عمودی و همیشه حق به جانب است و حتی اهمیتی برای رسانه های آزاد رای پاسخگویی به نقدهای وارد بر خودشان را هم ندارند و اساساً از شفافیت گریزان هستند!

4) کیفیت ارتباطات درون سازمانی، بیانگر درجه و ارتباطات و تعامل های بین واحدهای سازمان در انجام فعالیت هایی است که به نوعی با بخش های مختلف مرتبط می باشند.این ارتباطات بین کارکنان و نیز درجه همیاری و کمک به سایرین در جهت رشد مهارت ها و ارتقای سازمان است...اما قاعدتاً در سازمانی که مشروعیت مدیر هر بخش منشایی جز توانمندی و شایستگی دارد و عامل انتصاب روسای مناطق و ادارات و معاونت های سازمان به صورت متوازن عوامل مختلفی منهای شایستگی و شایسته سالاری است، قاعدتاً ارتباطات و تعامل های مطلوب شکل نمی گیرد و توجه راس هر واحد معطوف به جایگاهی است که منجر به ایجاد این موقعیت برای وی شده است، می باشد تا تعامل باسایر بخش های سازمان! به عنوان مثال عزم مدیرکل آموزش و پرورش یک استان برای تغییر  مدیران دو منطقه در نواحی جنوبی پایتخت، با سد پولادین یک تشکل فرصت طلب و تمامیت خواه مواجه می شود و تمام ارکان یک تشکل از نماینده ی مجلس وابسته به آن تشکل در مجلس و عضو شورای شهر و...و... به تکاپو می افتند که مبادا رئیس منطقه ای که در خدمت تامین مقاصد و منافع آنها تمام قد در خدمت بوده است،جابه جا شود!! و جالب تر آنکه موفق هم می شوند!! و اینگونه است که مدیر همان منطقه بدون اذن پدرخوانده های مادام العمر همان تشکل فرصت طلب امکان و اجازه نصب یک مدیر کانون را هم ندارد!!و نیروهای توانمند و شایسته ای که مستحق مدیریت همان منطقه هستند متصف به ناتوانی و دهها صفت من درآوردی دیگر می شوند،اما قاعدتاً معنای ناتوانی قطعاً ناتوانی در تأمین مصالح مافیای آن تشکل و ذینفعان است!!

5) میزان برنامه مداری سازمان، بیانگر درجه محوریت اهداف شفاف و صریح در بخش های مختلف سازمان و توجه به اجرای برنامه های تعریف شده و مدون به منظور دستیابی به این اهداف است،که در این زمینه نیز متاسفانه شفافیت در سیستم ستادی آموزش و پرورش به دلایل مختلف مشهود نیست، به عنوان مثال شکایت یکی از همکاران از مسوول حراست اداره کل یک استان به صورت شفاف بر روی سامانه ی پاسخگویی به شکایات وزارت آموزش و پرورش ثبت می شود،اما در پاسخ به پیگیری موضوع از مرکز حراست ارجاع داده می شود و مرکز حراست هم موضوع را به دلیل جابه جایی مسوول مربوطه به بخش گزینش خارج از حوزه خود قلمداد می کند و حالا پیدا کنید پرتقال فروش را...!! یا در موارد مختلفی قوانین و مقررات به صورت سلیقه ای و غیر شفاف اجرا می شود ؛ به عنوان مثال متر و معیار در بخش هایی از آموزش و پرورش که متولی تحقیقات محلی برای استخدام و یا متولی حراست و صیانت و حفاظت از پرسنل هستند...در برخی موارد با تصمیم مسوول مربوطه مستندات محکم و محکمه پسند نیست و همان گزارشات مغرضانه که هیچ پایه و اساسی ندارد و در هیچ محکمه ای به اثبات نرسیده است، بدون در جریان قرار دادن فرد مورد این آسیب قرار گرفته ملاک عمل قرار می گیرد و با این روال افراد مغرض با همان روال غیرمنصفانه گزارش های رسیده که هیچ دلیل و مدرک و مستندی جز عقده گشایی و سنگ پرانی یک مغرض و ناپارسایی دیگر از جنس خودشان ارسال نموده است،ملاک عمل قرار می دهند و پرونده سازی می کنند!

و یا گاهی فردی متولی مصاحبه و سنجش تعهد افراد در بخش هایی از ستاد می شود و ملاک و معیار شایستگی افرادرا مشخص می کند،که معلوم نیست که خود وی مشروعیت  خود را از کجا اخذ نموده است؟

و بر چه اساس و قاعده ای وی می تواند در مورد صلاحیت سایرین اظهار نظر کند؟!و اساساً چرا این موضوع هیچ گاه شفاف سازی نمی شود؟! و هرکسی هم در این زمینه نقدی داشته باشد،بلافاصله انگ سیاسی می خورد؟! در حالی که این موضوعات کاملاً نقدهای سازنده سازمانی است و به محیط کار برمی گردد،اما ضعف در پاسخگویی و شفاف سازی منجر به فرافکنی افراد ضعیف النفس و ناپرهیزکار و عملکرد غیرحرفه ای ایشان می شود!! 

در بسیاری از موارد، فرآیند برنامه ریزی استراتژیک  به تشریفات سالانه تبدیل شده است. بایستی در هر سازمان مشخص شود با توجه به سطوح بلوغ سازمانی استفاده از کدام مدل های استراتژیک می تواند حداکثر اثربخشی را برای یک سازمان ایجاد نماید.لذا برای هدفمند کردن استفاده از مدیریت استراتژیک به عنوان یک مزیت و سازماندهی مراحل آن در سازمان، شناخت وضعیت بلوغ یک سازمان ضروری است.

برنامه ریزی استراتژیک فرآیند تحلیل و پیاده سازی تصمیماتی در خصوص جهت گیری آتی سازمان ها هست. این فرآیند برای همه سازمان ها حیاتی است، چرا که به وسیله آن سازمان خود را با محیطی با تغییرات مداوم مطابقت می دهد و این فرآیند در سطوح تمامی مدیریت قابل به کارگیری است. اولین گام در این راستا تصمیم گیری در خصوص این موضوع است که سازمان به چه جایگاهی می خواهد برسد و برای این کار نیازمند چه تصمیماتی است و در چه زمانی باید این تصمیمات برای دستیابی به اهداف عملی شوند.لذا هر سازمان می بایست در وهله نخست به سنجش بلوغ بپردازد تا با شناخت کافی از ظرفیت های خود به سراغ برنامه ریزی  و پیاده سازی و ارزیابی فرآیند مدیریت استراتژیک خود برود.

سطح بلوغ، یک سطح از توانمندی های سازمان را نشان می دهد که از طریق توسعه یک یا چند بخش از فرآیندهای سازمانی به دست آمده است.برای هر اقدامی در هر سازمان می بایست سه موضوع مورد شناسایی کامل قرار بگیرند:

*سطح بلوغ رهبری

*سطح بلوغ سازمانی

*سطح بلوغ فرهنگی 

منظور از سطح بلوغ رهبری سازمان میزان آمادگی و توانمندی رهبران سازمان برای اجرای یک برنامه و طرح استراتژیک در سازمان است.موفقیت در اجرای استراتژی در سازمان مستلزم برخورداری از توانایی اثرگذاری رهبری بر کارکنان جهت ایجاد انگیزه و هم افزایی در راستای دستیابی به اهداف استراتژیک است.برای نمونه یکی از مدل های سبک های رهبری که کاربرد عمومی دارد شامل:

 ۱- سبک دستوری Directive Leadership :
در این سبک که به شدت طرفدار کار و بسیار کم توجه به کارمند است، کارکنان دقیقا می‌دانند که سازمان از آنها چه توقعی دارد و در این راستا دستورات روشنی از طرف رهبر به آنان ابلاغ می‌شود.

۲- سبک متقاعد کننده یا رهبری حمایتی Supportive Leadership :
در این سبک رهبر به صورت همزمان نسبت به مقوله کار و کارمند توجه شدید نشان می‌دهد.

۳- سبک مشارکتی Participative Leadership :
این سبک شدیدا طرفدار کارمند و بی‌توجه به کار است. در این سبک رهبر از کارمندان به طور وسیعی نظر و پیشنهاد دریافت می‌کند لیکن در خصوص اخذ تصمیمات نهایی تفویض اختیاری صورت نمی‌پذیرد. برخی مدیران کلان آموزش و پرورش داعیه مدیریت استراتژیک دارند، اما در عمل با الفبای مدیریت استراتژیک در حوزه آموزش و پرورش بیگانه اند و تحمل کوچکترین نقدی را هم ندارند! و نگرش و نگاهشان به همکاران خود عمودی و همیشه حق به جانب است و حتی اهمیتی برای رسانه های آزاد رای پاسخگویی به نقدهای وارد بر خودشان را هم ندارند و اساساً از شفافیت گریزان هستند!

۴- سبک واگذاری اختیار : در این سبک رهبر به هیچ وجه دخالتی در امور نمی‌کند و اختیارات به طور کامل به زیردستان واگذار می‌شود، زیرا تصور براین است که زیردستان دارای شایستگی کافی برای تشخیص موقعیت و انجام وظایف هستند.

*اما نکته شایان توجه اینجاست که به صورت معمول شیوه مدیریت در آموزش و پرورش قرابتی با سبک های رهبری ندارد؛ یک رهبر دیگر به اعمال قدرت و کنترل افراد فکر نمی‌کند بلکه سعی دارد با الهام‌بخشی، آموزش، و برانگیختن شوق و اشتیاق انسانی، افراد را به پیشرفت و حرکت رو به جلو در سازمان تشویق کند  اما در سیستم ستادی آموزش و پرورش مدیران از صدر تا ذیل ضوابط و رویه‌ها را دوست دارند، به دنبال ثبات و کنترل شرایط هستند و سعی دارند مشکلات را خیلی سریع حل کنند و یا به اصطلاح صورت مساله را به جای مساله پاک کنند! (حتی گاهی اوقات بدون اینکه جزئیات مشکل را بدانند).

 رهبران برخلاف مدیران، بحران و نبود ساختار را تحمل می‌کنند، صبور هستند و در تصمیم‌گیری هیچ عجله‌ای ندارند، چون دوست دارند تمام جوانب مشکل را در نظر داشته باشند و پس از آن تصمیم بگیرند،که این خود یکی از نشانه های بلوغ سازمانی است.

منظور از سطح بلوغ سازمانی، درجه برخورداری سازمان از سیستم ها،فرآیندها،تجارب و رویه های تعریف شده در انجام فعالیت های روشمند و سیستماتیک است.برای نمونه یکی از مدل های بررسی سطج بلوغ سازمانی شامل سازمان های منفعل،نظام مند،همسو و همگرا می باشند.

سیستم آموزش و پرورش به دلیل اینکه به تغییرات محیطی به طور ضعیفی پاسخ می‌دهد، و تعهد به برنامه های بلند مدت با تغییر دولت ها و حتی مسوولان نادیده گرفته می شود و تصمیمی جهت مشخص نمودن موضع سازمان در موضوعات مختلف همچون موضوعات فرهنگی و تربیتی و آسیب های اجتماعی و... وجود ندارد  و همچنین تلاش پیوسته برای جلوگیری از تغییر، با وجود تغییرات گسترده در جامعه و تغییر رویکرد در سایر بخش های جامعه،قرابت هایی با سازمان های منفعل دارد. 

منظور از سطح بلوغ فرهنگی، فرهنگ نیروی انسانی سازمان برای اجرای یک طرح استراتژیک،میزان آگاهی آن ها نسبت به تغییرات آتی ناشی از اجرای استراتژی در سازمان،کارکردها و ارزش های برنامه استراتژیک و نیز درجه آمادگی نیروی انسانی برای اجرای فعالیت های مدیریت استراتژیک در سازمان است.

طراحی استراتژی های اثر بخش و پیاده سازی موفقیت آنها در سازمان مستلزم بستر سازی،فراهم آوردن زیرساخت های مورد نیاز، برخورداری از قابلیت ها و نیز بلوغ کافی در ابعاد محتلف است.عدم توجه کافی به این امر موجب شده است تا برنامه های اجرای استراتژی در سازمان ها در موارد بسیاری به شکست بیانجامد.

از این رو  ضروری است که در آغاز هر طرح و برنامه ای، وضعیت کنونی سازمان از حیث جنبه های مختلف مرتبط با استراتژی مورد اندازه گیری، ارزیابی و تحلیل قرار گیرد تا بتوان نسبت به جلوگیری از بروز پروژه ها (که منجر می شود موفقیت پروژه در مراحل بعدی به مخاطره بیافتد) اقدام کرد،که متاسفانه در این حوزه نیز ضعف هایی جدی وجود دارد و امکان سنجش و ارزشیابی دقیق و مقرون به صحت فراهم نیست؛ و با وجود خط قرمز های متعدد در حوزه ارزیابی عملکرد در سیستم آموزش و پرورش، خروجی ارزشیابی ها همان شیر بی یال و دم و اشکمی می شود که سراغ هر بخشی که ارزیاب برود بدلایل مختلف باید به دیده اغماض ضعف ها و کاستی ها را نادیده بگیرد!! و به همین دلیل است که نمودار ها و اینفوگرافی های بخش های مختلف آموزش و پرورش همواره رو به تصاعد است! و جلوه گر موفقیت های پی در پی است!!

اما در حقیقت، ارزیابی آمادگی نه تنها سطح فعلی قابلیت ها و بلوغ سازمان را برای طراحی و اجرای استراتژی مشخص می نمایدبلکه علاوه بر آن حوزه هایی را که نقاط ضعف سازمان در این رابطه به شمار می آیند نیز تعیین می کند.

مدیران با رفتار سازمانی خود، با روش‌هایی که برای مدیریت بحران‌ها و رفع مشکلات به‌کار می‌گیرند، با مراسم‌ها و نمادها و تنبیه‌ها و تشویق‌ها، نقش مهمی در شکل‌گیری و تغییر و تعدیل فرهنگ‌ها ایفا می‌کنند.

از سوی دیگر، فرهنگ نقش مهمی در کیفیت زندگی کاری در یک سازمان و نیز سطح عملکرد دارد. بنابراین، مدیران آشنا با مقوله‌ی فرهنگ، می‌توانند به وسیله‌ی مهندسی هوشمندانه‌ی فرهنگ سازمانی، سطح عملکرد و اثربخشی کارکنان را افزایش داده و تنش‌ها و اصطکاک‌های نامربوط و فرساینده را کاهش دهند  و دراین راستا قرار گرفتن نیروهای شایسته مستقل و غیروابسته به تشکل ها و لابی های فشار درجایگاه های تاثیرگذاری همچون مدیریت مناطق یا ادارات تاثیرگذار و یا جایگاه های مشورتی میتواند برای مدیران کلان آموزش و پرورش جهت پیاده سازی استراتژی ها موثر و راهگشا باشد...!

ارسال مطلب برای صدای معلم

این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید