حل مسأله به طریق سیستماتیک:
این فعالیت که اولین و زیربنایی‌ترین فعالیت برای مدیریت فرآیند یادگیری سازمانی است تا حد زیادی مبتنی بر فلسفه و شیوه‌های مدیریت کیفیت است. ایده‌های زیربنایی و پذیرفته‌شده در این فعالیت عبارتند از:
اعتماد کردن به شیوه‌های عملی، به جای حدس و گمانه‌زنی، برای تجزیه و تحلیل مسائل. این ایده اولین بار توسط پروفسور ادوارد دمینگ(۹۶) تحت‌عنوان چرخه «برنامه، اجرا، آزمون، عمل»(۹۷) معرفی شده است، ولی شکل‌آشنای آن همان ایده «تولید فرضیه - آزمون فرضیه » (۹۸) است.
پافشاری بر استفاده از داده‌ها (ی معتبر) برای تصمیم‌گیری به جای مفروضات و حدسیاست ذهنی.
استفاده از ابزارهای آماری ساده (از قبیل: هیستوگرام، چارت های پارتو، نمودار علت - معلولی و ...) برای سازماندهی داده‌ها و استنتاج نتایج.
بسیاری از برنامه‌های آموزشی مدیران، که غالباً توسط شرکت های مشاوره مدیریت طراحی و ارائه می‌شوند، عمده تمرکز خود را متوجه آموزش تکنیک‌های حل مسئله همراه با مثال های عملی می‌نمایند. اما نکته بسیار مهم این‌است که برای به وقوع پیوستن یادگیری دقت و صحت دو عامل بسیار مهم هستند. از این رو مدیران و کارکنان سازمان های یادگیرنده باید در شناخت و حل مسائل واقعی و مبتلابه سازمان درگیر شوند. آنها باید همیشه با خود این پرسش را مطرح کنند که « از کجا معلوم که نتیجه‌ای که به آن رسیده‌ایم واقعاً درست باشد؟ »، و در این پرسش نیز این فرض را در ذهن داشته باشند که برای وقوع یادگیری واقعی به اندازه کافی نزدیک بودن لزوماً به اندازه کافی خوب‌بودن را به همراه ندارد.
آزمایش کردن(۹۹): این فعالیت شامل کاوش و آزمون سیستماتیک دانش جدید است. گاروین (۱۹۹۳) تأکید بسیار زیادی بر استفاده از روش علمی در آزمایش‌کردن دارد. تفاوت اساسی میان آزمایش کردن و فرایند حل مسئله دراین است که آزمایش با فرصت برانگیخته می‌شود و متوجه توسعه افق های‌جدید فراسوی سازمان است، در حالی که حل مسئله معطوف به مسائل و مشکلات جاری سازمان است. آزمایش کردن دو شکل عمده دارد: برنامه‌های‌مداوم(۱۰۰)و پروژه‌های نمایشی.
- برنامه‌های مداوم؛ معمولاً شامل رشته‌ای از آزمایش های کوچک هستند که برای ایجاد بهره فزآینده در دانش طراحی شده‌اند. این برنامه‌ها حامی‌اصلی اغلب برنامه‌های بهبود مداوم می‌باشند و استفاده از آنها معمولاً در سطح پایین فرایندی سازمان ها شایع است، برنامه‌های مداوم در چند ویژگی وجه‌اشتراک دارند. اولاً، وجهه همت اصلی این برنامه‌ها تلاش برای ایجاد جریان یکنواختی از ایده‌های جدید به سمت داخل سازمان است. علاوه بر این،برنامه‌های مداوم موفقیت‌آمیز نیاز به یک سیستم انگیزشی حامی خطرپذیری هستند. کارمندان باید چنین احساس کنند که منافع حاصل از آزمایش‌کردن بیش از هزینه‌های آن است؛ در غیر این صورت آنها همکاری نخواهند کرد. این‌ضرورت، یعنی ایجاد یک سیستم انگیزشی مشوق خطرپذیری، مدیران را در تصمیم‌گیری دچار مخاطره‌ای جدی می‌کند. آنها از یک طرف باید قابلیت حسابرسی و کنترل بر روی آزمایش ها را حفظ کنند و از طرف دیگر باید شدیداً مراقب لطمه‌خوردن خلاقیت های افراد بر اثر تنبیه‌های معمول در قبال‌خطاهایشان باشند و بالاخره نکته نهایی اینکه برنامه‌های مداوم نیاز به مدیران و کارمندانی دارند که در جهت کسب مهارت های لازم برای انجام و ارزیابی آزمایش ها آموزش دیده باشند.
- پروژه‌های نمایشی؛ اغلب بزرگتر و پیچیده‌تر از آزمایش های مداوم هستند. این پروژه‌ها شامل تغییرات کلی در سیستم می‌باشند که در یک مقطع زمانی مشخص با هدف توسعه توانایی های جدید سازمانی انجام می‌شوند. پروژه‌های نمایشی در چند ویژگی مشترکند.
- این پروژه‌ها اغلب اولین پروژه‌هایی هستند که اصول و رویکردهایی را که سازمان قصد دارد در آینده در ابعادی وسیع تر اتخاذ کند، شکل می‌دهند و به همین دلیل بیشتر تلاش هایی از نوع انتقالی هستند تا غایت‌گرا و شامل« یادگیری در عمل » به مقیاس وسیعی می‌باشند.
- این پروژه‌ها به‌طور ضمنی خطوط راهنمای سیاست گذاری و قواعد تصمیم‌گیری برای پروژه‌های بعدی را پایه‌گذاری می‌کنند. به همین علت است که مدیران باید نسبت به سنت هایی که رواج می‌دهند، حساس باشند و درصورتی که قصد بنانهادن هنجارهای جدیدی را دارند، باید پیام های قوی و صریحی را برای زیر مجموعه خود ارسال کنند.
- پروژه‌های نمایشی اغلب با آزمون های جدی در رابطه با تعهد از طرف‌کارکنانی که می‌خواهند بدانند آیا قوانین واقعاً تغییر کرده‌اند، مواجه می‌شوند.
- این پروژه‌ها به طور معمول توسط تیم های چند کارکردی که به یک مدیر ارشد گزارش می‌دهند، توسعه می‌یابند.
- در صورتی که دستاوردهای پروژه‌های نمایشی به همراه استراتژیهای واضحی برای انتقال یادگیری ارائه نشوند، تأثیر محدودی برروی کل سازمان خواهند داشت.
یادگیری از تجارب قبلی: سازمان ها باید ضمن مرور موفقیت ها و شکست هایشان،آنها را به طور سیستماتیک ارزیابی کرده و درس های حاصل از این تجربیات را به شکلی که کاملاً در دسترس کارکنان باشد، ذخیره کنند. متأسفانه، بسیاری ازمدیران امروزی نسبت به گذشته سازمان بی‌تفاوت هستند و حتی در بعضی موارد در برابر آن موضعی خصمانه اتخاذ می‌کنند. تنها ارمغان این برخورد مدیران از دست‌دادن دانشی است که در صورت برخورد صحیح می‌توانستند آنرا کسب کنند. در قلب چنین رویکردی در قبال تجربیات گذشته سازمان، چنان که یکی از متخصصین ذکر کرده است، توجه به تفاوت میان شکست مولد (۱۰۲) در مقایسه با موفقیت غیرمولد (۱۰۳) است. شکست مولد تجربه‌ای است که منجر به‌بینش، درک و افزایش سطح دانش سازمان می‌شود. در مقابل، موفقیت غیرمولد زمانی اتفاق می‌افتد که چیزی به خوبی پیش می‌رود اما هیچ کس نمی‌داند چگونه و یا چرا.
یادگیری از دیگران: بدیهی است که یادگیری سازمانی نمی‌تواند کاملاً متکی برداخل سازمان باشد. گاهی اوقات قوی ترین بینش ها را باید با نگاهی به محیط وکسب ایده و چشم‌انداز جدید از آن به دست آورد. مدیران روشنفکر می‌دانند که حتی سازمانهایی با کسب‌وکار کاملاً متفاوت می‌توانند منابع غنی ایده‌های‌جدید برای تفکر خلاق باشند. تعبیر علمی که می‌توان برای فعالیت اخذ ایده و بینش از سایر سازمان ها به کار برد « الگو برداری »(۱۰۴) است. الگوبرداری عبارتست از یک جست و جوی مداوم و تجربه یادگیری برای کسب اطمینان از اینکه بهترین‌شیوه‌های موجود مورد استفاده از محیط کسب‌و کار شناسایی، تجزیه وتحلیل، اخذ و اجرا شده‌اند. بیشترین منافعی که در نتیجه الگوبرداری عاید سازمان می‌شود ناشی از مطالعه روش ها، به معنی شیوه‌های انجام کار، و درگیر شدن مدیران صف در این فرآیند است. متأسفانه هنوز نیازمندی های‌اجرایی یک برنامه الگوبرداری موفق برای اغلب مدیران ناشناخته مانده است. الگوبرداری یک گردشگری صنعتی، به معنی مجموعه بازدیدهای موقتی ازشرکت هایی که از اقبال عمومی برخوردارند و یا جوائز کیفی دریافت کرده‌اند، نیست. در حقیقت الگوبرداری فرآیندی منظم است که با یک جست و جوی کامل‌برای تعیین بهترین سازمان هایی که روش های خود را انسجام بخشیده‌اند، شروع‌می‌شود، با مطالعه دقیق روش های خود سازمان ادامه می‌یابد، از طریق بازدید مصاحبه‌های سیستماتیک از محل اجرای روش ها به پیش می‌رود، و در نهایت با یک تجزیه و تحلیل نتایج، ارائه توصیه‌ها و اجرای آنها پایان می‌یابد.
راه دیگری که برای کسب چشم‌اندازی خارجی به عنوان منبع ایده‌های جدید می‌تواند مورد استفاده قرار بگیرد، مطالعه مشتریان است. گفت و گو با مشتریان قطعاً فرآیند یادگیری را برمی‌انگیزد. مشتریان می‌توانند اطلاعات روزآمدی را در رابطه با محصول، مقایسه رقابتی، بینش لازم برای تغییر اولویت ها و بازخور بلاواسطه در رابطه با کیفیت خدمات برای سازمان فراهم آورند. منبع کسب ایده‌های خارجی هرچه که باشد، نکته مهمی که باید به آن توجه‌داشت این است که یادگیری تنها در یک محیط پذیرنده(۱۰۵) به وقوع می‌پیوندد. مدیران نباید در مقابل انتقادات و اخبار ناخوشایند از موضعی تدافعی برخورد کنند. هرچند این نوع برخورد چالشی جدی فراوری مدیران قرار می‌دهد، توجه‌به آن برای موفقیت بسیار اساسی است. سازمان هایی که در برخورد بامشتریان این پیش فرض را داشته باشند که: «حتماً حق با ماست، و آنها حتماً اشتباه می‌کنند». و یا در مواجهه با دیگر سازمان ها از اینکه «آنها چیزی به مانخواهند آموخت» مطمئن هستند، تقریباً راه یادگیری را به روی خود می‌بندند. مدیران سازمان های یادگیرنده از مهارت ایجاد ارتباطات باز و گوش شنوا درمقابل پیام های خارجی استفاده بسیاری مؤثری می‌کنند.
انتقال دانش: برای خارج‌شدن یادگیری از حالت یک قضیه محلی در نقطه وقوع آن، سازمان باید سیستم ها و مکانیزم های مناسبی را برای گسترش سریع و اثربخش دانش در کل پیکره خود تدارک ببیند. ایده‌ها زمانی حداکثر تأثیر را دارند که به طور گسترده‌ای به اشتراک گذاشته شوند. مکانیزم های متنوعی‌برای گسترش دانش در سازمان وجود دارند؛ از قبیل: گزارش های نوشتاری، سمعی یا بصری، بازدید محلی، گردش های جمعی، برنامه‌های چرخش شغلی، برنامه‌های آموزشی و برنامه‌های استانداردسازی. عمومی‌ترین این مکانیزم ها گزارش ها و گردش های جمعی هستند. گزارش ها با اهداف متعددی تهیه می‌شوند: آنها یافته‌هایی را خلاصه می‌کنند، چک‌لیستهایی از بایدها ونبایدها را ارائه می‌کنند و فرآیندها و وقایع مهم را تشریح می‌کنند. گردش های‌جمعی برای سازمان هایی که دارای واحدهایی بزرگ و پراکنده از نظرجغرافیایی هستند، بسیار مناسب به نظر می‌رسند. گزارش ها و گردش های‌جمعی با وجود عمومیتی که دارند، نسبتاً وقت‌گیر و هزینه‌بر می‌باشند.صرف‌نظر از این نقطه ضعف، اساساً جزئیات بسیاری در انتقال مفاهیم وتجربیات مدیریتی وجود دارند و برقراری ارتباط دست اول با افراد صاحب این دانش تنها راه یادگیری آن است. جذب واقعیت ها از طریق مطالعه یا مشاهده آنها چیزی است و تجربه کردن دانش دست اول نهفته در این واقعیت ها چیز دیگر.
در بسیاری از سازمان ها، خصوصاً آن دسته از سازمان هایی که دارای بخش های با تخصص ویژه هستند، افراد متخصص آموخته‌های خود را به‌عنوان گوهری گرانبها حفظ می‌کنند و از انتشار آن هراس دارند. در سازمانهای یادگیرنده با هدف به اشتراک گذاشتن و تکثیر این ثروت تأکید ویژه‌ای بر انتقال آن به بخش های مختلف سازمان وجود دارد. انتقال دانش تخصصی ممکن است به صورت بخش به بخش و توسط مدیران سطوح عالی، میانی یا صف انجام گیرد. در این حالت مدیری که در یک بخش، واحد یا اداره از سازمان تخصصی را کسب کرده است به بخش، واحد یا اداره دیگری منتقل می‌شود تا تجربه‌های اندوخته خود را در اختیار دیگران قرار دهد. حالت دیگری از انتقال تخصصی می‌تواند با جابه جایی افراد متخصص از واحدهای صف به واحدهای ستادی سازمان صورت پذیرد. در این مورد مدیران با تجربه تخصص ویژه خود را که‌از سالیان متمادی کار مستقیم در واحدهای صف کسب کرده‌اند به همراه خودبه ستاد سازمان می‌برند تا در آنجا این تخصص در خدمت تدوین استانداردها، سیاست ها و یا برنامه‌های آموزشی جدید قرار گیرد.
یکی دیگر از ابزارهای قدرتمند انتقال دانش، آموزش و تحصیل دانش‌است. اما برای دست یابی به حداکثر میزان اثربخشی، این آموزش باید به وضوح در صحنه عمل به کار گرفته شود. متأسفانه اغلب افرادی که وظیفه خطیرآموزش را برعهده دارند، چنین فرض می‌کنند که فراگیران به خودی خود دانش‌جدید را به کار خواهند بست و از فعالیت اصلی آموزش یعنی هدایت قدم به قدم فراگیران برای تمرین آموخته‌هایشان غفلت می‌کنند. نکته بسیار اساسی درآموزش توجه به مسئله انگیزش است. در صورتی که کارمندان بدانند که‌برنامه‌ها یا سایر کارهایی که در طول دوره آموزشی تهیه می‌کنند موردارزیابی قرار گرفته و به اجرا گذاشته می‌شوند، به احتمال بسیار بیشتری دریادگیری پیشرفت خواهند کرد.
الزامات اولیه سازمان یادگیرنده: انجام آموزش های بدو استخدام، ضمن خدمت و بازآموزی، مهارت افزایی و ارتقای توان و دانش سازمانی با بهره گیری از نظام استاد شاگردی و آموزش های پودمانی و استفاده حداکثری از فنون جدید نظیر آموزش الکترونیکی یکی از نیازهای اساسی سازمان بوده.
نتیجه گیری
سازمان های یادگیرنده سازمان هایی هستند که به عنوان یک ویژگی مهم و اساسی باید هم ذهن و همدلی را میان خود و اعضایش ایجاد کند تا بتواند یادگیرنده قلمداد شود . به طور کلی ، همدلی وهم ذهنی نیرویی در سازمان است که دل ها را به هم پیوند می دهد و اهداف افراد گروه ها و سازمان را یکی می سازد.همدلی لازمه سازمان یادگیرنده است زیرا نیرو و انگیزه لازم برای یادگیری سازمانی را فراهم می آورد وزمینه ساز و تحقق بخش سازمانی است که به کمک اعضاء خود می آموزد تجربه می کند و پیش می رود .
نکته مهمی که در همدلی و هم ذهنی سازمانی مطرح است احساس افراد نسبت به اجباری بودن نگرش جمعی است . اگر افراد احساس کند که نگرشی جمعی که همه باید اجبارا بدان معتقد باشند و جایی برای نظرات فردی و گروهی آنان وجود ندارد مسلما هم دلی در برابر آن وجود خواهد داشت .برای حل این مشکل باید برای افراد این اطمینان ایجاد شود که نظرات و نگرش های شخصی آنان می تواند در نگرش جمعی جای خاص خود را داشته باشد و با توسعه و تکامل نگرش جمعی می توان نظرات شخصی ر نیز در آنها ملحوظ داشت
با ویژگی ها و مشخصاتی که برای سازمان های یادگیرنده برشمردیم اگرچه تعریف دقیقی از این نوع سازمان ها حاصل نشده ولی توصیف نسبتا جامعی از سازمان های یادگیرنده برای مخاطبان ارائه گردید . در این مقاله تلاش شد ضمن توصیف این نوع سازمانها نحوه عمل و نتایج حاصل از آنها نیز بیان شده و شمایی از آنها تصویر بر پژوهشگران رشته مدیریت و سازمان است تا با مداقه و بررسی های ژرف تر این موضوع را روشن تر ساخته و راه را برای مدیران ایرانی در بهره گیری از این سازمان ها هموارسازند سازمانهایی که کامیابی های دوران درگرو استفاده از آنهاست .
فهرست منابع و ماخذ:
۱-الوانی –سید مهدی –مدیریت عمومی ،تهران –نشر نی -۸۴
2-رضائیان –علی ،مبانی سازمان ومدیریت ،انتشارات سمت
3-سنج، پیتر ام. مترجمین: حافظ کمال هدایت و محمد روشن(۱۳۷۷) .پنجمین فرمان، تهران: سازمان مدیریت صنعتی
4-بررسي آسيب هاي زير ساختي در ايجاد سازمان يادگيرنده در سازمان آموزش وپرورش: از ديدگاه معلمان ابتدايي شهر سنندج
نويسند‌گان، احمد رسولي، گلناز كريمي، محمد امجد زبردست
5- بررسي ميزان تحقق ابعاد سازمان يادگيرنده در آموزش و پرورش شهر اصفهان، محمد مهتريآراني ،مهدي شهسواري
6-زمردیان ،اصغر،مدیریت تحول،انتشارات سازمان مدیریت صنعتی
Argyris, C. & Schon, D. A5۱۹۹۶. Organizational Learning II Reading, Mass: Addison Wesley.
. Daft, Richard L. ۱۹۹۸. Essentials of Organizational Theory and Design. Cincinnati: South -
این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید
نظرات بینندگان
رتبه ايران در بخش اموزش نيروى انسانى اعلام شد پايين تر از ميانگين جهانى و جزو بدترين رتبه ها در خاورميانه البته به لطف دانشگاه ازاد اسلامى علمى كاربردى و ...
رتبه ايران در بخش اموزش نيروى انسانى اعلام شد پايين تر از ميانگين جهانى و جزو بدترين رتبه ها در خاورميانه البته به لطف دانشگاه ازاد اسلامى علمى كاربردى و ...